MODELO RACI
Modelo RACI: Es un ejemplo de una
matriz de actividades en una organización e indica roles y responsabilidades en
relación con los procesos y actividades.
Figura 1. Modelo RACI.
Las matrices de asignación de
responsabilidad, o RACI, son así denominadas por las cuatro letras con las que
se codifica el tipo de relación con un proceso que tiene cada agente:
R: Responsible / Responsable.
Es el que se encarga de hacer la tarea o actividad.
A: Accountable / Persona a
cargo. Es la persona que es responsable de que la tarea esté hecha. No es lo
mismo que la R, ya que no tiene porqué ser quien realiza la tarea, puede
delegarlo en otros. Sin embargo, si es quien debe asegurarse de que la tarea
sea haga, y se haga bien.
C: Consulted / Consultar. Los
recursos con este rol son las personas con las que hay consultar datos o
decisiones con respecto a la actividad o proceso que se define.
I: Informed / Informar: A estas personas se las informa de
las decisiones que se toman, resultados que se producen, estados del servicio,
grados de ejecución.
¿PARA QUÉ SIRVE?
Para que la fase de diseño resulte
exitosa es imprescindible organizar adecuadamente todos los procesos y
actividades implicados.
En cada tarea debe haber un único R y
A. Si esto no fuera así la tarea se subdividirá hasta que así sea. Por supuesto
una persona puede ser, a priori, R o A en múltiples tareas.
Como su propio
nombre indica, esta herramienta es una matriz o tabla, cuyo propósito es
describir qué grado de responsabilidad tienen diferentes recursos (personas,
grupos, roles) -que aparecen como columnas de la tabla-, con los diferentes
procesos o actividades que estamos definiendo -que aparecen como filas de la
tabla. Un ejemplo de matriz RACI sería figura 2.
*Ayuda a localizar alguna información con
facilidad.
*Contribuye a la clara división de las tareas entre
los individuos y los equipos.
*Evita que las personas clave a ser ignoradas o
divididas.
*Una mejor rendición de cuentas de tareas.
¿COMO SE UTILIZA?
Se
utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con
recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar
que cada uno de los componentes de alcance este asignado a un individuo o a un
equipo.
RACI es una herramienta relativamente
directa que se puede utilizar para identificar roles y responsabilidades
durante un proceso organizacional de cambio. Obviamente, los procesos
de transformación no trabajan automáticamente o de forma autónoma. La
gente tiene que hacer algo para que suceda el cambio en
los procesos. Por lo tanto, es útil describir por qué es lo que debe hacerse,
quién tiene que hacerlo de modo tal que se de el proceso
de transformación.
Hay una serie de reglas sencillas que todo diagrama
RACI debe cumplir, básicamente:
Todas las filas
tienen que tener una y solo una A, al menos una R, y pueden tener ninguna o varias C o I.
Un mismo recurso
puede tener varios roles, por ejemplo, ser responsable y persona a cargo de la
tarea (RA).
Es una forma muy
ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y además es
cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones,
sea una buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de
identificar de un vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y
sencillo de pactar roles en ‘grandes bloques’. Como servicios completos o
partes de un proyecto, para que luego a su vez cada grupo de trabajo cree su
propia matriz de un nivel inferior, respecto a las tareas que le competen.
Uso de la
Matriz de Responsabilidades:
1. Identificar las actividades de
algún proceso (y colocarlas como filas de la matriz).
2. Identificar / definir los
principales roles funcionales (y colocarlos como columnas de la matriz).
3. Asignar los códigos “RACI” a cada
tarea (aquí la cosa se potencia si se logra hacer en equipo).
4. Identificar ambigüedades o
problemas (solapamientos, vacíos, dudas, etc.) y trabajar para solucionarlos.
5. Distribuir la matriz e incorporar
el feedback.
6. Comunicarla de modo efectivo a
todos los involucrados en el proceso.
7. Una matriz está viva y hay que asegurar
que se haga una actualización periódica.
8. Un mismo rol puede ser compartido por más de una persona o viceversa, sobre
todo en organizaciones pequeñas
Reglas de uso:
• Para cada actividad o tarea
debe haber “una y sólo una” letra “A”, ya que el responsable final de la misma
tiene que ser un único rol.
• Todo rol con una “A” debe poseer la
autoridad suficiente para desempeñarlo.
• Intentar que las letras “R” estén
referidas a tareas concretas y específicas, para que no resulten ambiguas.
• No pretender “linkear”
automáticamente procesos con departamentos. Las tareas del proceso bajo
análisis seguramente involucren roles de más de un departamento.
• Hacer caso a la matriz. ¡Si un rol
no tiene una “I” no copiarlo en los mails! Y viceversa, si un rol tiene una “I”
en una tarea determinada, ¡no omitir copiarlo!
• • No tomar decisiones antes de
obtener la respuesta del rol con “C”. Si se consultó, ¡esperar el aporte! En
cambio, no hay que detener la marcha ante una “I”, en tal caso con avisar ya es
suficiente.
Figura 1. Ejemplo de Modelo RACI.
Como su propio
nombre indica, esta herramienta es una matriz o tabla, cuyo propósito es
describir qué grado de responsabilidad tienen diferentes recursos (personas,
grupos, roles) -que aparecen como columnas de la tabla-, con los diferentes
procesos o actividades que estamos definiendo -que aparecen como filas de la
tabla. Un ejemplo de matriz RACI sería figura 2.
Desde un análisis horizontal, a nivel de
tareas, también se pueden obtener datos:
• Excesivas “R” en una misma tarea
(¿habrá que subdividirla en sub-tareas más específicas?).
• Inexistencia de “R” (¿será
necesario tal vez definir un nuevo rol actualmente inexistente?).
• Demasiadas “C” (¿es realmente
necesario incurrir en tantas consultas?).
• Excesivas “I” (¿no estaremos siendo
burocráticos al informar rutinariamente a tantas personas?).
• Inexistencia de “A”, implica que
nadie garantiza el cumplimiento.
• Inexistencias de “C” o “I”
(¿deficiencias en las comunicaciones?).
La Matriz RACI facilita la Gestión
del Conocimiento en las organizaciones permitiendo que se sepa en todo momento
que rol cumple cada uno en las mismas y provocando un aumento significativo de
la productividad de todos y cada uno de sus miembros.
Desde un análisis vertical, a nivel roles, es
posible obtener determinadas interpretaciones:
• Excesivas “R” a cargo de un mismo
rol (¿podría estar existiendo un cuello de botella allí?).
• Inexistencia de espacios vacíos
(¿es necesario que ese rol esté implicado en tantas tareas?).
• Excesivas “A” para un mismo rol
(¿podría pensarse en una mayor delegación de responsabilidades?).
• Inexistencia de “R” o “A” en un rol
de línea (¿es un rol realmente necesario en este proceso?).
La Matriz RACI facilita la Gestión
del Conocimiento en las organizaciones permitiendo que se sepa en todo momento
que rol cumple cada uno en las mismas y provocando un aumento significativo de
la productividad de todos y cada uno de sus miembros.
Ejemplo: 2
Figura 2. Ejemplo
de Matriz RACI
Hay una serie de
reglas sencillas que todo diagrama RACI debe cumplir, básicamente:
·
Todas las filas tienen que tener una y solo una A, al menos una R, y pueden tener ninguna o varias C o I.
·
Un mismo recurso puede tener
varios roles, por ejemplo, ser responsable y persona a cargo de la tarea (RA).
Es una forma muy
ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y además es
cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones,
sea una buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de
identificar de un vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y
sencillo de pactar roles en ‘grandes bloques’. como servicios completos o
partes de un proyecto, para que luego a su vez cada grupo de trabajo cree su
propia matriz de un nivel inferior, respecto a las tareas que le competen.
Opinión Personal
Es importante
saber que la matriz RACI es la asignación de responsabilidades, se utiliza
generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con
recursos. De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del
alcance esté asignado a un individuo o a un equipo. Si se quiera
dar un paso en la organización del departamento TI con poca inversión de tiempo
y resultados rápidos, la Matriz RACI de la responsabilidad es una buena opción.
Metas y objetivos de la estrategia de servicios
¿Qué son?
Metas y
objetivos:
Proveer orientación, desarrollar e implementar
la Gestión de Servicios de TI. Su meta primordial es que la organización piense
y actúe estratégicamente. Busca conseguir el alineamiento entre el negocio y
TI. Proporciona las herramientas para una planeación de la gestión de servicio
de TI. Busca mejorar el impacto estratégico (utilidad del servicio y percepción
del cliente) a través del diseño, desarrollo, implementación y práctica de la
Gestión del Servicio (ITSM). Transformar la gestión del servicio en un activo
estratégico: Pensar cómo puedo mejorar el servicio. Proveer principios de
soporte (solo principios) para asistir en el desarrollo de: políticas, guías y
procesos. El fijar objetivos y expectativas de desempeño hacia el servicio de
clientes y los espacios de mercado. El identificar, seleccionar y priorizar
oportunidades. El asegurar que las organizaciones están en posición de manejar
los costes y los riesgos asociados con las Carteras de Servicios.
¿CÓMO SE
GENERAN?
Cuatro pasos para generar una
estrategia de servicios de TI
El contar con una estrategia para los
servicios de TI es la base para el éxito o fracaso de nuestros clientes, por lo
mismo, es esencial determinar aquellas acciones que soportarán las operaciones
del negocio. La importancia de esta estrategia reside en que nos ayuda a
traducir los planes estratégicos del negocio en acciones entendibles, medibles
y realistas, que serán los diferenciadores del negocio ante su competencia.
1. Crear la Perspectiva
La perspectiva define el propósito,
los valores y la dirección de cómo vincular nuestras acciones al objetivo del
negocio. Define en pocas palabras la visión y la misión a través de las cuales
se basarán los servicios que ofreceremos. Esta perspectiva debe permearse en
todas las personas de TI y debe ser lo más clara posible. No hay que hacer un
enunciado complicado ni ambiguo que nadie entienda, ya que este debe quedarse
fijo en la mente de los demás. Debe quedar explicita la forma de cómo
entregamos valor a los clientes a través de nuestros servicios. Para verificar
su validez hay que preguntarnos: ¿Ésta perspectiva es atemporal?, ¿No implica
una acción a corto o mediano plazo? -Una perspectiva es más que un objetivo a
cumplir- ¿Es clara e inspira a las personas a la acción?
2. Definir la Posición (o posicionamiento)
La posición especifica cómo nos
diferenciaremos de los demás proveedores: bajo costo, flexibles, nicho
específico, etc. Hay que definir qué políticas nos guiarán en el camino con
nuestros servicios, pudiendo ser:
a) Basados en la variedad: ésta nos aplica si nuestro catálogo de servicios no
es muy amplio y podemos crear variantes a través de opciones que crearán
servicios especializados donde el éxito de esta política está en el
cumplimiento específico de nuestro cliente.
b) Basados en la necesidad: Bajo esta política enfocaremos nuestros esfuerzos
en el conocimiento de un nicho, en especial atendiendo cualquier requerimiento
que éste pueda tener. Esto implica tener en nuestro catálogo servicios
genéricos para nuestro mercado específico.
c) Basado en el acceso: ésta se basa en tener servicios para clientes que
compartan cierta ubicación o estructura, por ejemplo, nuestro mercado serán los
clientes ubicados en una sola ciudad o en los que para su operación involucren
naves industriales. Esto implica conocer muy bien el entorno político y social
en donde nos desenvolveremos.
d) Basado en la demanda: bajo esta política no se tienen definidos servicios
sino paquetes de funcionalidad en donde el cliente “arma” el servicio que
cumpla sus necesidades. Con esta política estamos abiertos a todo cliente y a
todo mercado donde el mayor esfuerzo es gestionar la capacidad de los
componentes compartidos. Para verificar la viabilidad de la posición definida
hay que preguntarnos: ¿Los recursos con los que contamos facilitan la
operación?, ¿Están claros nuestros límites de operación?
3. Tener un Plan
Una vez definida la posición, hay que
decidir el plan de cómo llevaremos a cabo nuestro trabajo para cumplir con la
política establecida. Esto involucra la creación de los diversos planes
estratégicos, donde se especifica qué se deberá hacer para operar los
servicios. Deberán ser claros y concisos, donde el mayor esfuerzo es la
vinculación de todos los planes para que sean ordenados y marque los tiempos de
interacción. En pocas palabras, es el definir los procesos con los cuales
administraremos los servicios de TI, contemplando las entradas y salidas,
dueños y métricas, para verificar la eficiencia y efectividad de la operación.
4. Adoptar un Patrón de acción
Para que los planes sean alcanzables
hay que adoptar un esquema repetible de trabajo. Estos son los patrones de
acción que definen el cómo y quién se involucra para cumplir la operación. Esta
es la línea delgada entre el éxito y el caos, es la forma de transmitir el
conocimiento del negocio a las personas, para el cumplimiento de la estrategia.
Se incorporan estándares de la industria atendida, requerimientos de los
usuarios y constituye el valor que entrega TI a sus clientes. Para garantizar
que este patrón de acción sea seguido, es necesario documentar los modelos
-pasos predefinidos- y que estos sean siempre observados por toda la gente
interesada en el resultado. Aquí viene la importancia de contar con una visión
de mejora continua, porque el incumplimiento o la mala definición de estos
patrones pueden llegar al incumplimiento o desviación de la perspectiva de TI y
del negocio.
¿PARA QUE SE GENERAN?
El contar con una estrategia para los
servicios de TI es esencial para alcanzar los objetivos que tiene la empresa.
Este esfuerzo debe ir relacionado hacia la entrega y soporte del servicio que
proporcionamos y aquí reside la importancia de tener una meta clara y
entendible, donde el tener una estrategia nos garantiza poder traducir la
visión del negocio en pasos claros e identificables enfocados a la entrega de
valor para el negocio.
¿CÓMO SE
MIDEN?
Se mide mejor en términos de la mejora de los resultados que pueden
atribuirse al impacto del servicio en el rendimiento de los activos del
negocio. Algunos servicios mejoran el rendimiento después de eventos negativos.
Un aspecto importante a la hora de proporcionar valor, es evitar o reducir la variación
en el rendimiento de los activos del cliente. Por ejemplo un sistema de negociación
no será suficiente para el servicio alimentar este sistema con datos del
mercado en tiempo real. Para minimizar las pérdidas de negociación la alimentación de datos deben estar
disponibles sin interrupción durante las horas de negociación y en cuantas
mesas de negociación sea necesario, con un sistema de contingencia necesario.
Cada organización debe identificar los objetivos que pretende conseguir
midiendo.
2 ejemplos
1. Hacer de
los empleados una parte integral de la estrategia
Los empleados serán el frente de
batalla al recibir llamadas telefónicas o encontrarse con clientes con
distintas preocupaciones. Por lo tanto, tus empleados deben comprender la
visión de la empresa en lo que respecta al servicio al cliente, y cumplirla lo
más que puedan. Provee a tus empleados de la capacitación, entrenamiento,
información y supervisión necesaria para instaurar la confianza y la
cooperación, de modo que todos estén trabajando para lograr y mantener la
satisfacción de los clientes. Algunos atributos que los empleados de servicio
al cliente necesitan tener para poder triunfar son buena capacidad de escucha y
de comunicación escrita y oral, como así también la capacidad de mantener la
calma y el trato amable aún bajo presión. Reconocer y recompensar la habilidad
de los empleados de ser parte de la visión de una empresa orientada al servicio
al cliente reforzará este comportamiento y los hará sentir parte de un proceso,
ya que sus valiosas habilidades son apreciadas. Los aumentos de salarios
basados en méritos y ascensos son sólo dos formas de mostrar aprecio por el
trabajo duro y la dedicación de los empleados.
Resolver las
quejas rápidamente:
Resolver los problemas de forma
rápida, eficiente y cortés causa una excelente impresión y hace que los
clientes se sientan apreciados. Las soluciones rápidas satisfacen al cliente y
ahorran dinero a largo plazo, no sosteniendo un problema de fácil resolución en
el tiempo ni deteriorando la confianza del consumidor.
1. Establecer un número de suscriptores mensuales en cual queremos llegar y sea una
meta alcanzable.
Objetivo: Crear comunidad (CRM)
KPI: nº de suscriptores por mes -> Meta del KPI: 30 suscriptores
mensuales.
Objetivo: Incrementar ventas KPI: nº de visitantes únicos al mes -> Meta
del KPI: 5000 visitas únicas por mes.
2. Si la organización TI se ha puesto, por ejemplo como CSF la mejora
en la atención al usuario los KPI’s incluirían:
* Tiempo medio de resolución de los
incidentes.
* Adecuación de los usuarios respecto
a la atención prestada mediante encuestas de satisfacción.
En este ejemplo no se hace mención de
los costes y una reducción de los mismos podría ser parte de los objetivos
preestablecidos por lo que en este caso los KPI’s utilizados no proporcionarían todas las métricas
necesarias.
Importancia de la utilización de métricas en la
gestión de Servicios de TI.
No se puede mejorar aquello que no se
conoce
No se puede llegar realmente a
conocer aquello que no se puede medir.
Es indispensable que la organización
TI defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los
objetivos propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas
involucrados.
Una organización TI debe utilizar
tres tipos de métricas:
Tecnológicas: que miden la capacidad,
disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento
y calidad de los procesos de gestión de los servicios TI. De servicios: que
evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus componentes individuales.
Las métricas deben adaptarse a los
Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen aquello que “debe pasar” para
que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario
definir una serie de Indicadores Críticos de Rendimiento (KPIs) que permitan
evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos así como su valor y
adecuación.
Los KPIs deben medir aspectos
cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el cumplimiento de los
objetivos.
Si la organización TI se ha
propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención al usuario los KPIs incluiría:
*Tiempo medio
de resolución de los incidentes.
*Adecuación de
los procesos de escalado.
*Percepción de
los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de
satisfacción.
Es
importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una
medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso
anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los mismos podría
ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs
utilizados no proporcionarían todas las métricas necesarias.
¿Cuál es el proceso que sigue para la formulación de
estrategias a partir de las mejores prácticas de gestión de servicios TI?
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo
convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Para conseguir
este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios
deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del
cliente y el mercado.
Una correcta
Estrategia del Servicio debe:
·
Servir de guía a la hora de
establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
·
Conocer el mercado y los
servicios de la competencia.
·
Armonizar la oferta con la
demanda de servicios.
·
Proponer servicios
diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
·
Gestionar los recursos y
capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta
los costes y riesgos asociados.
·
Alinear los servicios ofrecidos
con la estrategia de negocio.
·
Elaborar planes que permitan un
crecimiento sostenible.
·
Crear casos de negocio para
justificar inversiones estratégicas.
¿Qué es una estrategia de servicios
de TI?
La fase de
Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten a las
políticas y visión estratégica del negocio.
·
Es la capacidad de definir cómo se crea y entrega el valor.
·
Es un medio para identificar las oportunidades, proveer
servicios y cómo explotarlos.
·
Es un modelo claro de prestación de servicios que articula
cómo se entregarán y financiarán los servicios, a quiénes se les entregarán y
con qué propósito.
·
Es el medio para comprender la capacidad organizacional
requerida para entregar la estrategia.
2 EJEMPLOS:
1. Busca la devolución del cliente
Las empresas deben estar dispuestas a
recibir quejas, e incluso buscar las críticas constructivas, ya que comprender
las fallas es un paso esencial para mejorar el producto o servicio. Cualquier
forma de devolución puede ayudar a que las compañías evalúen la satisfacción
del cliente y la probabilidad de repetir el negocio. Una forma de obtener esta
información es mediante tarjetas de opinión o encuestas de satisfacción.
Pregunta al cliente si el producto ha cumplido con sus necesidades, cómo lo
mejoraría y si desea hacer una compra nuevamente, o recomendar la empresa a un
amigo. Es importante tener en cuenta que las necesidades y deseos de los
clientes no son estáticos, de modo que el proceso de devoluciones se debe
repetir con frecuencia. Esto se puede hacer de forma sencilla introduciendo una
sección de "opiniones" en el sitio web de la compañía.
2. Publicita tu estrategia de
servicio al cliente
Las empresas deben estar orgullosas
de su compromiso con la satisfacción del cliente, y asegurarse de que esto sea
una característica bien conocida. Promueve tu devoción a la satisfacción del
cliente a través del sitio web de la empresa, el correo postal, panfletos y
avisos de radio o televisión difunde aún más la prioridad corporativa de una
estrategia fuerte orientada al servicio al consumidor.
Opinión Personal
Nos dice que la
estrategia de servicios proveer orientación, desarrolla e implementa la Gestión
de Servicios de TI. Su meta primordial es que la organización piense y actúe estratégicamente.
Busca conseguir el alineamiento entre el negocio y TI. Proporciona las herramientas para una planeación de la gestión de servicio de
TI.
Conclusiones generales
RACI es una
herramienta utilizada para la asignación de responsabilidades dentro de un
determinado proceso, proyecto, servicio o incluso dentro de un departamento /
función. Se hace referencia a varias buenas prácticas de mercado, tales
como ITIL y COBIT. Ayuda a solucionar todos los problemas y permite actuar con
agilidad para corregir posibles desviaciones.
Metas y
objetivos de estrategia de servicio nos dice que busca mejorar el impacto
estratégico (utilidad del servicio y percepción del cliente) a través del
diseño, desarrollo, implementación y práctica de la Gestión del Servicio (ITSM). Transformar la gestión del servicio en un
activo estratégico: Pensar cómo podemos mejorar el servicio. Proveer principios de soporte (solo
principios) para asistir en el desarrollo de: políticas, guías y procesos. El
fijar objetivos y expectativas de desempeño hacia el servicio de clientes y los
espacios de mercado.
Referencias
http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php
ITIL edición 2011 Flavio Cepeda.
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